ＭＧＭの身売り話は格好のターゲットとして意識されても不思議ではない。 しかし、Sの将来ビジョンが明確にされ、今、何をしなければならないかの共通認識が浸透し、社内が一枚岩になっておれば、このような案件があがるはずもない。

結局、IN氏はＭＧＭの買収を抑えることはできなかった・複数の投資会社との共同買収という、資金負担を抑える方法を採らせるのが限界であった。 各事業部門への権限の移譲などといった言葉をいくら弄しても、I氏の指導力は衰えていると言わざるを得ない。
かつて「デジタル・ドリーム・キッズ」を唱えたカリスマ型リーダーの華やかさから一転して、I氏は地味な調整型リーダーに変貌してしまっているのである。 の4割までを掌中に納めた以上、これをＣＡＴＶ等を媒体にして流通させるBチャンスと考えたとしても不思議はない。
既存事業への配慮から、iに席捲されてしまった音楽Bの反省も新たなフロンティアを求め続けるのがSの精神であるなら、たしかにSは立ちどまってはならない。 既存の事業の破壊も恐れずに、果敢に新しい芽を育てるのが、Sの行き方でなければならない。
しかし、そのスピリッツに衰えが見える。 巨額を投じる「トランスフォーメーション」にしても、Sらしさは見る影もない。
Sの構造改革は、自らの固有の体質を他社並みに変えることではなく、その特質を生かすことではないのか。 「トランスフォーメーション」は、IN氏が口走ってしまった営業利益率3パーセントを正当化するための数字合わせ的な性格が強すぎる。
むろん、Sは製造業としての性格を維持する以上は、モノづくりの足腰を鍛え、筋肉質に肉体改造しなければならない。 その限りでは、部品の標準化や材料費全般の圧縮という、終着点のない取り組みを果断に行っていく必要はある。
しかし今のSの体質では、十分な効果を期待できず、むしろ深刻な副作用すら警戒しなければならないのではないか。 そもそも、ｎパーセントの営業利益率のために2万人に及ぶ従業員を早期退職させ、その人件費減による固定費の軽減を計算に織り込もうとする行き方自体、S本来の経営哲学から逸脱していると言わねばならない。
個々人が自由に自分のやりたいことに挑戦し、そこで生み出された事業の芽がSの次代を作ってあったかもしれない。 ることができるだろうか。

神話企業は、創業者を超えるヒーローの誕生を許さない。

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